在医疗改革的背景下，DRG（按疾病诊断相关分组）与DIP（按病种分值）支付方式在一定程度上改变着医院的运营状况。这两种以“打包付费”为重点的支付模式，将传统按项目收费的“后付费”转变为按疾病分组的“预付费”，倒逼医院从“多开检查、多做手术”的粗放式增收，转向“成本管控、效率提升”的精细化管理。部分医院利用科学运营实现了盈余，而更多医院面临着适应新规则的阵痛。因此，揭开DRG/DIP下医院盈余的“奥秘”，正视改革中的挑战，对医院管理具有重要意义。

盈余过程中注重“提质控本”

DRG/DIP支付的机制是“一口价”，医保基金根据患者的疾病诊断、治疗方式等因素，将支付归入特定分组，赋予相应分值，医院在该分组与分值对应的固定额度内完成诊疗服务，若实际成本低于支付标准，差额即为盈余。反之需自行承担亏损。“结余留用、超支不补”的规则彻底打破了医院“多劳多得”的传统盈利模式，迫使管理者重新审视诊疗的成本结构。医院收治病情相对简单、治疗路径明确的“优势病种”，降低单位成本。某医院将化疗药物的给药时间从住院改为日间门诊，使单例患者的床位成本下降40%，年节约成本超300万元。DRG/DIP要求医院在有限费用内完成诊疗，倒逼科室优化流程。为此，医院利用多学科协作MDT缩短术前等待时间，采用“手术分级管理”减少高年资医生的低效率工作，引入AI系统优化手术室排班，能够有效提升设备利用率。

应对“控成本”与“保质量”的平衡难题

尽管DRG/DIP为医院盈余提供了新路径，但实践中，“控成本”与“保质量”的矛盾逐渐表露出来，成为医院运营的主要挑战。部分医院为追求盈余，可能减少必要的检查项目，降低耗材标准。某医院在DRG付费后，将心脏支架的使用比例从70%降至50%，但术后并发症发生率却上升了15%。为控成本而牺牲质量的行为，损害患者利益，长远看也会因医保拒付、患者流失而得不偿失。DRG/DIP分组中，病情复杂、合并症多的患者归入高风险组，但支付标准可能无法覆盖实际成本。一位同时患有糖尿病、冠心病的骨折患者，治疗费用可能比同组平均水平高50%，医院需用其他病种的盈余“填补窟窿”。若此类患者占比过高，医院整体盈余将面临压力。DRG/DIP的落地需要临床、财务、信息多部门联动，但部分医院仍存在“临床不懂成本、财务不懂医疗”的壁垒。某医院骨科为降低成本减少术后康复治疗，患者再入院率上升，反而增加了总体费用。数据采集不规范、分组器算法缺陷等问题，也可能导致医保支付与实际成本脱节。传统医院管理者擅长“医疗技术”，但缺乏“成本核算”“流程优化”等管理技能。

建立质量、成本、效率的协同体系

在DRG/DIP支付下，医院要实现可持续盈余，需跳出“唯成本论”，构建以质量为核心的运营体系。为此，医院设立“DRG/DIP专员”岗位，推动临床科室参与成本管理，将成本指标纳入科室绩效考核。某医院对内科推行“单病种成本包干制”，医生在制定治疗方案时需同步评估费用，由此降低科室成本，提升患者的满意度。医院引入DRG/DIP智能管理系统，能够实时监控病种成本、住院日、并发症等指标，利用大数据分析识别“亏损病种”的成本优化空间。医院结合自身专科优势，重点发展“高盈余、高附加值”病种，通过医联体、分级诊疗将复杂病例转诊至上级医院。某医院专注于慢性病管理等轻症病种，DRG盈余率达15%，成为区域医疗资源的有效补充。

因此，DRG与DIP支付改革，本质上是推动医院从“规模扩张”向“内涵发展”转型。盈余的“奥秘”不在于“省钱”，而在于“值钱”。为此，医院不断提升医疗质量，优化服务效率，实现患者利益与医院发展的双赢。

云阳县人民医院  王久清